Resilienz in der Führung: Implikationen aus der Corona-Krise

Professorin Heike Bruch und Frederik Hesse (Universität St. Gallen) erläutern, warum resiliente Führungskräfte zukünftig gefragter denn je sein werden.

Die Corona-Pandemie hat viele Unternehmen vor existentielle wirtschaftliche Herausforderungen gestellt und zu drastischen Veränderungen innerhalb kürzester Zeit gezwungen. Von einem auf den anderen Tag mussten Geschäftsmodelle digitalisiert werden, die Arbeit wurde bei großen Teilen der Belegschaft ins Home-Office verlagert und die Zusammenarbeit fand nur noch virtuell statt. Damit wurden einige Elemente von New Work mit einer rasanten Geschwindigkeit und in hohem Umfang von einem auf den anderen Tag realisiert (Bruch & Berenbold, 2020).

Führungskräfte stehen seit Beginn der Pandemie vor noch nie dagewesenen Herausforderungen

Auch wenn «New Work auf Knopfdruck» für nahezu alle im Unternehmen eine bisher noch nie dagewesene Kraftanstrengung darstellt (Bruch, Hesse & Hölzl, 2021), stehen insbesondere Führungskräfte vor großen Herausforderungen: Einerseits wird von ihnen erwartet, in der neuen Situation mutig voranzugehen, Change aktiv zu gestalten und dabei ihre Mitarbeitenden mitzunehmen. Gleichzeitig sind sie selbst maßgeblich von den Veränderungen betroffen. Daher ergibt sich die Frage: Wie gelingt es ihnen, mit diesen paradoxen Anforderungen umzugehen, ohne dabei auszubrennen?

Resilienz ist in turbulenten Zeiten ein Schlüsselfaktor

Unsere empirischen Daten, die wir sowohl vor als auch während der Pandemie erhoben haben, zeigen, dass Resilienz ein Schlüsselfaktor ist, der Führungskräften im Umgang mit diesen Anforderungen hilft. Resiliente Führungskräfte können mit eigenen Belastungen und Stress besser umgehen, was sie befähigt, hohe Leistung zu erbringen und ihre Mitarbeitenden aktiv zu führen.

Unsere Analyse von mehr als 4.275 Führungskräften aus 94 Unternehmen und praktische Erfahrungen mit Unternehmen während der Krise zeigen, dass resiliente Führungskräfte in der neuen Arbeitswelt ein Set recht unterschiedlicher Kompetenzen besitzen. Diese lassen sich in Gestaltungs- und Adaptionskompetenzen einteilen.

Gestaltungskompetenzen: Den eigenen Arbeitsalltag effizient managen

Führungskräfte mit ausgeprägten Gestaltungskompetenzen gelingt es, ihren eigenen Arbeitsalltag effizient zu managen, hierbei ihre Emotionen zu regulieren und sich gleichzeitig der Kontrolle über die eigenen Handlungen bewusst zu sein. Angesichts zahlreicher neuer Aufgaben im Zuge der Transformationsprozesse braucht es eine gute Koordination des eigenen Arbeitsalltags, die Fähigkeit Prioritäten setzen und zu lernen, richtig zu delegieren. Durch effektives Selbstmanagement gelingt es den Führungskräften, Raum zu schaffen, um eine Zukunftsvision zu entwickeln und ihre Mitarbeitenden für diese zu begeistern.

Zudem müssen Führungskräfte auch mit den emotionalen Anforderungen, ausgelöst durch den neuen Druck der Veränderung, umzugehen wissen. Insbesondere in Zeiten der disruptiven Veränderungen werden der richtige Umgang mit Rückschlägen und ein hohes Maß an Persistenz zu wichtigen Faktoren. Zuletzt benötigen Führungskräfte die starke Überzeugung, dass ihr Erfolg vielmehr von ihren Fähigkeiten als von Glück abhängt. Diese Kontrollüberzeugung unterscheidet jene Führungskräfte, die den Wandel aktiv und selbstbewusst gestalten von denen, die sich von eben diesem überwältigt sind. Unsere Daten zeigen, dass Führungskräfte, die diese Kompetenzen in Kombination besitzen, viel eher bereit sind, die New Work Transformation engagiert voranzutreiben als jene, denen diese Kompetenzen nicht zu eigen sind.

Adaptionskompetenzen: Erfolgreiches agieren in New-Work-Kontexten

Neben Gestaltungskompetenzen besitzen resiliente Führungskräfte Adaptionskompetenzen, die sie dazu befähigen, erfolgreich in New-Work-Kontexten zu agieren. Führungskräfte mit ausgeprägten Adaptionskompetenzen können mit Unsicherheiten umgehen, behalten mehrere Aufgaben gleichzeitig im Blick und ihnen gelingt es, positiv mit Stress umzugehen und sich abzugrenzen.

– Ambiguitätstoleranz

Veränderungen gehen stets mit Ungewissheit einher. Der richtige Umgang mit dieser Situation gelingt besonders jenen Führungskräften mit einer ausgeprägten Ambiguitätstoleranz. Ihnen muss nicht immer klar sein, was zu tun ist. Ganz im Gegenteil: Sie suchen proaktiv ungewohnte Situationen auf und erfüllen damit eine wichtige Vorbildfunktion in der New Work Transformation.

– Polychronizität

Des Weiteren erweist sich Polychronizität als wichtige Fähigkeit. Auch wenn Führungskräfte schon immer mehrere Themen gleichzeitig im Blick behalten mussten, ist zu beobachten, dass in Zeiten der Veränderung eine Reihe neuer Aufgaben hinzukommen. Hier sind polychrone Führungskräfte im Vorteil: Sie beschäftigen sich gerne mit verschiedenen Dingen gleichzeitig und vermögen es, mehrere Themen parallel zu bearbeiten.

– Positive Stress-Mentalität

Die letzte zentrale Adaptionskompetenz ist die positive Stress-Mentalität in Kombination mit persönlicher Boundary Control. Resiliente Führungskräfte sind der Überzeugung, dass Stress energetisierend wirkt und als Ressource dient, um mehr leisten zu können und dabei über sich hinauszuwachsen. Gleichzeitig können sie Arbeit und Privatleben abgrenzen, was ihnen beim Umgang mit neuen Kommunikationstechnologien hilft. Unsere empirischen Daten zeigen, dass Adaptionskompetenzen Führungskräften helfen, in neuen Arbeitskontexten gesund zu bleiben. Nur gesunden Führungskräften gelingt es, ihre Mitarbeitenden effektiv zu führen.

Wie Unternehmen Resilienz fördern

Die Corona-Situation hat klar aufgezeigt, dass es resiliente Führungskräfte braucht, die Veränderungsprozesse vorantreiben und dabei ihre Mannschaft mitnehmen. Für diese Aufgabe benötigen sie sowohl Adaptions- als auch Gestaltungskompetenzen. Allerdings konnten wir nur bei 11 Prozent der von uns befragten Führungskräfte feststellen, dass die Kompetenzen in einem ausreichenden Maß vorhanden sind.

Daher sollten Unternehmen zum einen den Fokus von Führungskräftetrainings erweitern, damit künftig sowohl Gestaltungs- als auch Adaptionskompetenzen gefördert werden. Zweitens empfehlen wir die bewusste Förderung und Einstellung von vielfältigen Führungskräften, um ein möglichst breites Spektrum an Kompetenzen im Unternehmen aufzubauen. Drittens sollten Unternehmen Mut haben, neue Wege im Leadership-Development zu gehen. Beispielsweise kann durch Simulationen der Umgang mit Unsicherheit im geschützten Raum ermöglicht werden. Wichtig für Unternehmen ist, jetzt in ihre Führungskräfte zu investieren und die richtigen Kompetenzen zu entwickeln. Denn resiliente Führungskräfte werden in der Post Corona-Zeit gefragter sein denn je.

Quellen

Bruch, Heike; Hesse, Frederik & Hölzl, Lukas: Homeoffice zwischen Aufbruchstimmung und Isolation: Ansatzpunkte für eine virtuelle Führung. In: Personalführung (2021), 3, S. 8-9.

Bruch, Heike & Berenbold, Sandra: New Work, jetzt! Neun Schritte für eine echte Transformation. In: Personalmagazin 10 (2020)

Heike Bruch

Prof. Dr. Heike Bruch ist seit 2001 Professorin für Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Leadership an der Universität St. Gallen. Dort leitet sie als Direktorin das Institut für Führung und Personalmanagement (IFPM). Ihre Forschungsschwerpunkte liegen unter anderem auf Energie & Engagement und neuen Führungs- und Arbeitsformen sowie etwa Fragen, inwiefern Leadership und Kultur Unternehmen innovativ, schnell und wandlungsfähig macht.

Frederik Hesse

Frederik Hesse, M.A.: Frederik Hesse ist seit 2018 wissenschaftlicher Mitarbeiter und Doktorand am Institut für Führung und Personalmanagement (IFPM) der Universität St. Gallen. Seine Forschung fokussiert sich auf die Schwerpunkte New Work, Leadership und Mitarbeitergesundheit sowie deren Zusammenspiel.