Cognitive Biases and Debiasing in Strategic Decision Making

Cognitive biases and their impact on decision making in general and specifically on strategic decision making have been recognized in psychological and management-related research over a long period. The vast research on this topic has unveiled more than 180 such potential flaws of decisions. The goal of this dissertation is to develop a better understanding of the role of cognitive biases in strategic decisions, how to detect and identify them and how to mitigate their influence in strategic decision practices. The articles of this dissertation provide four major contributions to the theoretical and practical knowledge on cognitive biases in strategic decision making: 1) This dissertation adds a mapping of more than 180 known cognitive biases based on the five phases of strategic decision-making processes and the three motivational backgrounds of cognitive biases. This mapping helps managers and other strategic decision makers to identify what can go wrong during their decision-making processes and allow them to recognize and anticipate these flaws, diagnose them, and take a next step towards a corrective intervention. 2) This dissertation shows for the first time the connection between the most prevalent cognitive biases, bias blind spots, and individual decision styles of managers. The resulting ranking of cognitive biases helps practitioners to focus on the tip of the iceberg and focus their corrective interventions on the most prevalent and impactful biases. The insights showed that rational and spontaneous decision makers report a smaller susceptibility for cognitive biases combined with bigger bias blind spots than other decision styles, and that intuitive decision makers have a higher awareness of their own bias susceptibility without showing bigger bias blind spots. 3) This dissertation integrates a more practice-oriented view of understanding (and communicating) debiasing techniques. This more practice-oriented understanding of debiasing techniques and the know how and where they might work supports the successful facilitation of decision-making practices in strategy. 4) And finally, this dissertation shows the relevance of the illusion of explanatory depth for strategic decisions. The results of these experiments demonstrate the need for a certain humility of managers concerning their knowledge of strategy-relevant digital technologies and that the technique of self-drawn, visual, explanations might help to overcome the individual overestimation of that knowledge.

Kognitive Verzerrungen (cognitive biases) und deren Einfluss auf strategische Entscheidungen sind sowohl seitens der psychologischen wie auch der betriebswirtschaftlichen Forschung seit längerer Zeit erforscht und anerkannt. In zahlreichen wissenschaftlichen Arbeiten wurden über die letzten Jahrzehnte mehr als 180 solcher Entscheidungsverzerrungen beschrieben. Das Ziel dieser Dissertation ist es, ein besseres Verständnis für die Rolle kognitiver Verzerrungen bei strategischen Entscheidungen zu entwickeln und aufzuzeigen, wie diese entdeckt bzw. identifiziert werden können und wie deren Einfluss in strategischen Entscheidungsprozessen eliminiert oder zumindest abgeschwächt werden kann. Diese Dissertation fügt im Rahmen vierer Aufsätze folgende Erkenntnisse zur Theorie und Praxis der kognitiven Verzerrungen und deren Einfluss auf strategische Entscheidungen hinzu: 1) Die Klassifizierung von mehr als 180 bekannten kognitiven Verzerrungen anhand zweier Dimensionen (Phasen strategischer Entscheidungen/motivatorische Hintergründe) in 15 Idealtypen ermöglicht eine Kartierung dieser Entscheidungsverzerrungen. Diese Typologie hilft Entscheider:innen, die Verzerrungen bei strategischen Entscheidungsprozessen frühzeitig zu identifizieren, so dass Interventionen zur Verbesserung dieser Prozesse angestossen werden können. 2) Die Ergebnisse der erstmaligen Verknüpfung von individuellen Entscheidungsstylen, der Prävalenz kognitiver Verzerrungen und Bias Blind Spots unterstützen Führungskräfte darin, zu erkennen, welche Entscheidungsverzerrungen in der Praxis oft vorkommen und wo Interventionen daher priorisiert werden sollten. Hierbei zeigt sich, dass rationale und spontane Entscheider:innen eine geringere Anfälligkeit für kognitive Verzerrungen wahrnehmen als andere Entscheidungstypen, dies aber mit einem signifikant höheren Bias Blind Spot kombiniert ist. Intuitive Entscheidungstypen hingegen zeigen ein hohes Bewusstsein für die eigenen Anfälligkeit auf kognitive Verzerrungen bei einem geringeren Bias Blind Spot. 3) Die Integration einer praxisorientierten Perspektive in die Debiasing-Forschung ermöglicht ein besseres Verständnis, Einordnen und Kommunizieren von Debiasing-Techniken. 4) Die Resultate der Experimente zur Illusion of Explanatory Depth bei strategischen Entscheidungen zeigen auf, dass Manager:innen mehr Bescheidenheit bei ihrer Selbsteinschätzung zum Verständnis digitaler Technologie gut anstünde und wie selbst gezeichnete Visualisierungen des eigenen Wissens helfen können, dieses besser zu kalibrieren.