Finanzielle Bewertung von Outsourcing-Alternativen : das Logistik-Beispiel

Outsourcing, im Sinne eines «Outside resource using», hat sich in den vergangenen Jahrzehnten in der unternehmerischen Praxis zu einem häufig vorzufindenden Phänomen entwickelt. Eng verbunden mit dem Globalisierungstrend, wurden - auch in der Logistik - die Vorzüge einer Fremdvergabe insbesondere von «einfachen» Transport-, Umschlags- und Lagerleistungen (TUL) oft hervorgehoben. Dazu listen beispielsweise Kersten/Koch (2007, S. 117-119) eine Reihe von Argumenten auf, welche für die Fremdvergabe von Logistikleistungen sprechen: Die Umwandlung von Fixkosten in variable Kosten geht einher mit einer geringeren Kapitalbindung und der Erwartung, die Logistikkosten durch einen spezialisierten Dienstleister senken zu können. Durch die höhere Flexibilität des Dienstleisters sollen Auslastungsschwankungen besser ausgeglichen und der Logistikservice verbessert werden. Diese Hauptziele werden begleitet von einer Reihe von Nebenzielen, zu denen arbeitsrechtliche Vorteile genauso zählen wie eine verbesserte internationale Präsenz oder die zügigere Adaption neuer Technologien (siehe u.a. Prockl/Rudolph, 2007; Andersson/Norrman, 2002; Bretzke, 1998).

Dass sich diese hohen Erwartungen zum Teil nicht realisieren lassen, macht beispielsweise Barthelemy (2003, S. 87-99) deutlich: Rund 70 Prozent aller auslagernden Unternehmen prüfen regelmässig, auslaufende Outsourcing-Verträge nicht mehr zu verlängern. Gulisano (1997, S. 77) stellt fest, dass über 50 Prozent der Zusammenarbeit im Rahmen einer Fremdvergabe bereits nach drei Jahren beendet werden. Eine potentielle Ursache sieht Gould (2003, S. 48) darin, dass sich die Kooperationsbereitschaft der verladenden Unternehmen in den vergangenen Jahren nicht an die gestiegene Komplexität der ausgelagerten Logistikleistungen anpasste. Andererseits weisen Wilding/Juriado (2004, S. 628-644) auf mögliche Kontroll- und Kompetenzverluste hin, die mit dem Auslagern von Logistikleistungen verbunden sind. Den damit verbundenen erschwerten - da indirekten - Zugang zum Kunden nehmen die verladenden Unternehmen nur ungern in Kauf und scheuen sich davor das volle Potenzial eines umfassenden Logistik-Outsourcings auszuschöpfen.

Es ist zu konstatieren: Unterschiedliche Bedürfnisse verladender Unternehmen erfordern verschiedene Formen und Ausgestaltungen der Logistik, die in alternativen Outsourcingformen münden können. Letztere weisen verschiedene finanzielle Charakteristika auf, welche für auslagernde Unternehmen mit unterschiedlichen Implikationen für die Finanzierung einhergehen. Aus diesem Zwischenfazit lassen sich die diesem Aufsatz leitenden Fragen ableiten:
- Welche Charakteristika weisen alternative Outsourcingformen der Logistik auf (Abschnitt 2)?
- Auf welche Art und Weise lassen sich Veränderungen in der Logistik in Finanzgrössen (z.B. Bilanz- und Erfolgsrechnungsgrössen) darstellen (Abschnitt 3)?
- Welche finanziellen Folgen (im Sinne von Free Cash Flows) resultieren bei gegebener betrieblicher Situation aus der Wahl einer Outsourcingform (Abschnitt 4)?
- Wie können die erforderlichen finanziellen Mittel im Kontext verschiedener Outsourcingformen aufgebracht werden (Abschnitt 5)?

Um diese Fragen zu beantworten, wird im Folgenden ein konzeptionelles Vorgehen in Anlehnung an Meredith (1993) sowie Kaplan (1993) gewählt. Der methodologische Zugang des Beitrags ist damit explorativ und besitzt konstruktivistische Elemente: Explorativ, da das Thema der Outsourcingformen in der Logistik bislang noch nicht in voller Breite wissenschaftlich beleuchtet wurde. Konstruktivistisch, da auf Basis exemplarischer Cash Flow-Rechnungen für zwei «Musterunternehmen» gezeigt wird, mit welchen finanzwirtschaftlichen Implikationen die Outsourcingformen einhergehen können.
Geleitet von den formulierten Untersuchungsfragen, baut sich der vorliegende Aufsatz wie folgt auf: Im folgenden Abschnitt 2 werden drei alternative Outsourcingformen der Logistik charakterisiert. Abschnitt 3 stellt den Aufbau und das Vorgehen des finanzwirtschaftlichen Modells vor, bevor in Abschnitt 4 eine Cash Flow-Betrachtung für die alternativen Outsourcingformen angestellt wird. In Abschnitt 5 werden dann erste Anknüpfungspunkte einer Finanzierung der alternativen Outsourcingformen der Logistik aufgezeigt, bevor der Beitrag mit einer Zusammenfassung sowie einem Ausblick schliesst (Abschnitt 6)