Options
External Innovation Drivers in the Early Phase
Type
fundamental research project
Start Date
01 March 2005
End Date
31 January 2006
Status
completed
Description
Aufgrund der geänderten Rahmenbedingungen sehen sich grosse wie kleine Unternehmen gezwungen neue Wege zur Stärkung ihres Innovationspotentials zu gehen (siehe auch Gassmann & Enkel 2006). Unsere Untersuchung gliederte sich in organisationale Treiber wie externe Horchposten und externe personelle Treiber (wie Kunden, Lieferanten, Forschungsinstitute und komplementäre Partner). Beide gewinnen für Innovationen mehr und mehr an Bedeutung vor allem in dynamischen Märkten. Untersuchungen haben gezeigt, dass externe Wissensträger in grossen Unternehmen bereits in vielfälltige Aktivitäten in der frühen Innovationsphase eingebunden sind, jedoch KMUs die inherenten Potentiale zur Steigerung der Innovativität und dem Kommerzielisieren von Innovationen nur unzureichend gesehen und genutzt werden (siehe eigene Studien unten).
Zu Beginn der Projektlaufzeit wurde eine Untersuchung von 24 technologie-intensiven Europäischen Unternehmen (118 semi-strukturierte Interviews) durchgeführt, in der drei Archetypen von Horchposten ("ad hoc constellations", "temporary-overlaying organisation" und "institutionalised scanning unites") und vier Determinanten für die Effektivität dieser Modelle identifiert werden konnten (Gaso, 2006 und Gassmann & Gaso 2005).
In der zweiten Projektlaufzeit wurden zwei quantitative Studien zur Nutzung von externen Innovationsquellen durchgeführt und ein Zusammenhänge zwischen den Variablen Grösse des Unternehmens, Branche und Innovationserfolg versucht nachzuweisen. Die erste quantitative Erhebung mittels eines Online-Fragebogens wurde an 2900 Unternehmen versandt, von denen 144 Unternehmen, hauptsächlich aus den Branchen Anlagen- und Maschinenbau (30%), Elektrotechnik (24%), Metallverarbeitung (23%), Kunststoffverarbeitung (4%) und Fahrzeugbau (4%), teilnahmen (siehe Enkel & Salman, 2006). Die zweite Studie umfasste ein Sample von 189 befragten Unternehmen zeigt interessante Trends für deren Innovationsmanagement auf. Ein Grossteil der befragten Unternehmen (56,1%) waren KMUs bis 500 Mitarbeiter mit einem Umsatz bis 100 Mio. Euro in wettbewerbsintensiven dynamischen Märkten. Die an der Studien beteiligten Unternehmen zeichnen sich aus durch einen hohen Innovationsgrad (Anzahl neuer Produkte bei 24,9% mehr als 50, bei 27,5% zwischen 11 und 50 in den letzten drei Jahren) und kurze Produktlebenszyklen durch schnelle Imitation bei den Wettbewerbern (bei 38,6% der Unternehmen verbleiben die Produkte höchstens 5 Jahre auf dem Markt bevor sie durch neue ersetzt werden müssen, bei 70,9% der Unternehmen benötigen die Wettbewerber weniger als drei Jahre, bis sie ein vergleichbares Imitat des Originalproduktes auf den Markt bringen können) (Enkel & Gassmann 2006).
Als Fazit beider Studien kann zusammenfassend bemerkt werden: Während grosse Unternehmen bereits vermehrt auf die Integration externer Wissensträger und die gemeinsame Entwicklung von Innovationen setzen, scheuen sich KMUs noch, die hierin liegenden Innovationspotentiale zu heben. Gerade für Unternehmen in wettbewerbsintensiven dynamischen Branchen und mit hohen Innovationsgeschwindigkeiten werden kooperative Entwicklung zukünftig immer wichtiger. Was unter dem Namen "Open Innovation" als Öffnung des Innovationsprozesses verstanden wird, ist eine Kombination alter Prinzipien: frühzeitig externe Entwicklungspartner wie Kunden, Lieferanten und Forschungsinstitute einbinden und nicht zum Kerngeschäft gehörende Entwicklungen durch Corporate Ventures, Spin-offs und Lizenzierung extern zu kommerzialisieren. Um den Innovationsprozess eines Unternehmens zu öffnen, ist vor allem an der aktiven Entwicklung der Innovationskultur anzusetzen: Wissen das von aussen kommt ist genauso wertvoll, wie internes Wissen, das Auffinden und Integrieren des externen Wissens macht den Mitarbeiter nützlicher als den Entwicklungsmitarbeiter, der nur auf Basis seiner eigenen Kompetenzen entwickeln kann.
Neben diesen ersten quantitativen Ergebnissen wurden parallen auch bilaterale Projekte zur Vertiefung des Verständnisses über die Nutzung und den Nutzen von externen Treibern der Innovation durchgeführt. Im Rahmen von sechs Projekten konnten bei Schweizer Unternehmen (Schurter, Gallus, Sefar, Schindler, Bircher Reglomat, Zimmer) Kundenintegrationsmassnahmen durchgeführt werden. Mit BASF konnte in zwei von drei neuen Geschäftsfeldern die Potentiale von externern Innovationstreibern (potentielle Kunden, Lieferanten, Forschungsinstitute und komplementäre Partner) verglichen und anhand von Kriterien für BASF beurteilt werden. Auf Basis der empirischen Ergebnisse wurde eine Entscheidungsmatrix entwickelt, die BASF hilft zu beurteilen, wann ein Geschäftsfeld von welchem externen Innovationstreiber profitiert und welche Methode zur Einbindung am Besten geeignet ist (siehe u.a. Enkel 2006; Enkel et al. 2005a und b )
Zu Beginn der Projektlaufzeit wurde eine Untersuchung von 24 technologie-intensiven Europäischen Unternehmen (118 semi-strukturierte Interviews) durchgeführt, in der drei Archetypen von Horchposten ("ad hoc constellations", "temporary-overlaying organisation" und "institutionalised scanning unites") und vier Determinanten für die Effektivität dieser Modelle identifiert werden konnten (Gaso, 2006 und Gassmann & Gaso 2005).
In der zweiten Projektlaufzeit wurden zwei quantitative Studien zur Nutzung von externen Innovationsquellen durchgeführt und ein Zusammenhänge zwischen den Variablen Grösse des Unternehmens, Branche und Innovationserfolg versucht nachzuweisen. Die erste quantitative Erhebung mittels eines Online-Fragebogens wurde an 2900 Unternehmen versandt, von denen 144 Unternehmen, hauptsächlich aus den Branchen Anlagen- und Maschinenbau (30%), Elektrotechnik (24%), Metallverarbeitung (23%), Kunststoffverarbeitung (4%) und Fahrzeugbau (4%), teilnahmen (siehe Enkel & Salman, 2006). Die zweite Studie umfasste ein Sample von 189 befragten Unternehmen zeigt interessante Trends für deren Innovationsmanagement auf. Ein Grossteil der befragten Unternehmen (56,1%) waren KMUs bis 500 Mitarbeiter mit einem Umsatz bis 100 Mio. Euro in wettbewerbsintensiven dynamischen Märkten. Die an der Studien beteiligten Unternehmen zeichnen sich aus durch einen hohen Innovationsgrad (Anzahl neuer Produkte bei 24,9% mehr als 50, bei 27,5% zwischen 11 und 50 in den letzten drei Jahren) und kurze Produktlebenszyklen durch schnelle Imitation bei den Wettbewerbern (bei 38,6% der Unternehmen verbleiben die Produkte höchstens 5 Jahre auf dem Markt bevor sie durch neue ersetzt werden müssen, bei 70,9% der Unternehmen benötigen die Wettbewerber weniger als drei Jahre, bis sie ein vergleichbares Imitat des Originalproduktes auf den Markt bringen können) (Enkel & Gassmann 2006).
Als Fazit beider Studien kann zusammenfassend bemerkt werden: Während grosse Unternehmen bereits vermehrt auf die Integration externer Wissensträger und die gemeinsame Entwicklung von Innovationen setzen, scheuen sich KMUs noch, die hierin liegenden Innovationspotentiale zu heben. Gerade für Unternehmen in wettbewerbsintensiven dynamischen Branchen und mit hohen Innovationsgeschwindigkeiten werden kooperative Entwicklung zukünftig immer wichtiger. Was unter dem Namen "Open Innovation" als Öffnung des Innovationsprozesses verstanden wird, ist eine Kombination alter Prinzipien: frühzeitig externe Entwicklungspartner wie Kunden, Lieferanten und Forschungsinstitute einbinden und nicht zum Kerngeschäft gehörende Entwicklungen durch Corporate Ventures, Spin-offs und Lizenzierung extern zu kommerzialisieren. Um den Innovationsprozess eines Unternehmens zu öffnen, ist vor allem an der aktiven Entwicklung der Innovationskultur anzusetzen: Wissen das von aussen kommt ist genauso wertvoll, wie internes Wissen, das Auffinden und Integrieren des externen Wissens macht den Mitarbeiter nützlicher als den Entwicklungsmitarbeiter, der nur auf Basis seiner eigenen Kompetenzen entwickeln kann.
Neben diesen ersten quantitativen Ergebnissen wurden parallen auch bilaterale Projekte zur Vertiefung des Verständnisses über die Nutzung und den Nutzen von externen Treibern der Innovation durchgeführt. Im Rahmen von sechs Projekten konnten bei Schweizer Unternehmen (Schurter, Gallus, Sefar, Schindler, Bircher Reglomat, Zimmer) Kundenintegrationsmassnahmen durchgeführt werden. Mit BASF konnte in zwei von drei neuen Geschäftsfeldern die Potentiale von externern Innovationstreibern (potentielle Kunden, Lieferanten, Forschungsinstitute und komplementäre Partner) verglichen und anhand von Kriterien für BASF beurteilt werden. Auf Basis der empirischen Ergebnisse wurde eine Entscheidungsmatrix entwickelt, die BASF hilft zu beurteilen, wann ein Geschäftsfeld von welchem externen Innovationstreiber profitiert und welche Methode zur Einbindung am Besten geeignet ist (siehe u.a. Enkel 2006; Enkel et al. 2005a und b )
Leader contributor(s)
Enkel, Ellen
Partner(s)
diverse Unternehmens-Partner
Funder(s)
Notes
Betreut durch Prof. O. Gassmann
Range
HSG Internal
Range (De)
HSG Intern
Principal
Forschungskommission St. Gallen
Division(s)
Eprints ID
7534
1 results
Now showing
1 - 1 of 1
-
PublicationOpen Innovation in KMUs. Quantitative Ergebnisse zu Trends und Herausforderungen.( 2006)
;Enkel, EllenSalman, PhilippType: work report